En 1996, mientras trabajaba para Nielsen en Colombia, fui encargado de recuperar y transformar el servicio de medición de audiencia de televisión, el cual hasta ese momento se realizaba con cuadernillos. Una nueva empresa brasileña, IBOPE, había ingresado al mercado colombiano con un sistema de medición electrónica conocido como People Meter. Aunque yo no trabajaba en ese campo, después de 6 meses de búsqueda desesperada, nadie quiso tomar el cargo debido a que IBOPE estaba conquistando el mercado de las agencias de publicidad y canales de televisión con su medición electrónica. Levanté la mano a mi jefe y, a pesar de ser un ejecutivo joven y sin mucha experiencia, fui comisionado para enfrentar el desafío de contener a IBOPE.
Nielsen había desarrollado en Finlandia un People Meter muy avanzado para ese momento del mercado, con un sistema de conexión no invasivo y con capacidad para medir la audiencia en mercados más sofisticados que América Latina. Nos sumergimos en la implementación de estos People Meters en Colombia con la intención de frenar el avance de IBOPE. Debido al ruido en la prensa, empezamos a recibir llamadas de muchos países de América Latina solicitando la instalación de este sistema. Así que comencé a viajar como loco por la región y logramos implementar nuestros People Meters en México, Colombia, Ecuador, Perú, Argentina, Panamá y Costa Rica. Esto claramente contuvo el avance de IBOPE en la región, recuperando mercados que ya habíamos perdido como México y Colombia.
Sin embargo, como Nielsen cometimos dos errores de cálculo. En primer lugar, tratamos de atacar a IBOPE en Brasil, su país de origen, con un sistema de medición "real time" con transmisión de datos vía miro-ondas, que no había sido probado en ningún otro mercado. En segundo lugar, trajimos un equipo de medición costoso que no fue valorado en calidad por la industria, especialmente las agencias de publicidad, las cuales nunca valoraron el papel de la compra y planificación de medios y no habían invertido en actualizar sus equipos de cómputo. Nos encontramos ofreciendo un "Ferrari" en mercados que solo querían un auto popular. Aun así, la reacción agresiva de Nielsen abrió la puerta para evitar una guerra sin cuartel entre las dos empresas, donde una de ellas tendría que salir del mercado.
Para las grandes multinacionales, América Latina no es una región importante en términos de ingresos, así que seguramente para Nielsen cederle el mercado de medición de audiencia a IBOPE y concentrarse en su negocio principal el "store audit" era como quitarle un pelo a un gato. Sin embargo, para IBOPE, era defender su mercado principal. Así que, ante una situación en la cual el enemigo podría perder mucho al no ganar la guerra, las dos empresas decidieron negociar, ya que era como tener dos monedas en circulación en el mismo país. Acordaron que Nielsen cedería el mercado a IBOPE y se convertiría en socio de su negocio. Nielsen cedería en América Latina y IBOPE no intentaría ingresar en los negocios más grandes de Nielsen. Estoy seguro de que Nielsen recuperó su inversión solo con el pago inicial que recibió de IBOPE y ha obtenido utilidades sobre este negocio desde entonces. Desde mi punto de vista, fue un muy buen negocio para Nielsen.
Como pasa hoy en día, la data que generaba Nielsen era tan grande que las agencias eran incapaces de manejarla. De esta experiencia, aprendí grandes lecciones:
Si quieres la paz, debes prepararte para la guerra. Esta fue claramente la posición de Nielsen.
No ofrezcas lo que el cliente no necesita, a menos que seas capaz de despertarle la necesidad.
También tuve la oportunidad de conocer a la mayoría de los dueños de canales de televisión en toda la región, lo cual me ayudó muchísimo en mis siguientes retos al desarrollar las redes de agencias de medios en la región y fuera de ella. Asimismo, aprendí mucho sobre el manejo de grandes bases de datos y el cruce de variables, conocimientos que hoy en día se utilizan en el mundo digital. Espero ver el día en que el People Meter sea sustituido para medir la audiencia de televisión en el mundo, pero hasta ahora no se ha encontrado una mejor manera, a pesar de que se han intentado otros modelos basados en datos digitales. Esto se debe a que, cuando se comparte la pantalla, es imposible saber quién la está mirando a menos que se registre en algún dispositivo.
A pesar de la individualización, seguimos viendo la pantalla de TV con amigos y familiares, y los bares continúan instalando pantallas para ver eventos deportivos. El aumento de la oferta ha traído una mayor fragmentación de la audiencia entre plataformas y dispositivos.
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